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華為沒有秘密,任正非沒有密碼—第57屆論壇隆重舉行!

時間:2018-03-12 09:53來源:未知 作者:admin

泰山管理論壇

自1987年創立至今,任正非領導下的華為公司經過31年的不懈奮斗,從當初以2萬元的資本起家、默默無聞的小公司,壯大成為擁有18萬名員工,業務遍及全球170多個國家和地區,服務全世界三分之一以上的人口的世界級企業。從當初的無名小卒到如今世界上最大的電信設備制造商,華為,已經成為改變世界通信制造業的競爭格局的中國力量,更成為了國內學界和企業界研究和學習的楷模。

發展至此,華為到底有什么鮮為人知的秘密?是什么驅動了華為的成功?中國的企業和企業管理者又可以從華為身上借鑒到什么?這值得我們花時間和精力去深思和學習。

泰山管理論壇

2018年3月10日,泰山管理學院第57屆泰山管理論壇在山東大廈隆重召開,論壇特邀華為公司高級管理顧問、組織與人力資源研究所首任所長吳春波教授做《華為沒有秘密——對華為文化、管理與機制的探討》主題演講,與現場800多位企業家分享華為對企業成長與經營管理常識的探索、遵從、敬畏和堅守,探求華為成長的秘密,給山東的企業和企業家帶來啟發和思索。

泰山管理論壇

論壇現場人數爆滿,座無虛席,即使加座100人次,很多企業家還是沒有座位,堅持站著聽完了三小時的精彩講座。華為到底有什么秘密,讓企業家如此著迷?

泰山管理學院馬方院長

論壇在下午2點正式開始,泰山管理學院馬方院長在論壇開幕致辭中講到:

我們的企業管理者都很愛學習,但是多年下來效果卻沒有想象中那么好。特別是在當今不確定的時代,新的概念層出不窮,如互聯網、物聯網、O2O、大數據、人工智能,還有最近比較火的區塊鏈,讓管理者應接不暇,越學習越迷茫,越學習越焦慮。

我們到底應該如何學習?向誰學習?我認為應該向與我們身份相近、基因相近的企業學習,向經得起考驗的企業學習,向標桿企業學習。我想華為就是這樣一家企業,和我們一樣都是草根出身,都是民營企業,都靠自己打拼。

華為一直做自己堅持做的事情,經過三十年的發展,2017年的銷售收入是6000億,我們濟南市去年的GDP也就是7000億,無論是銷售收入、利潤、稅收、研發投入、員工人數都比BAT加在一起還多。華為的人數有18萬,其中研發人員有8萬多,一萬多名博士,7000多名頂級科學家,有人稱華為有著極深的技術積累,進入任何一個高科技領域都沒有技術難題,差的是行業經驗。如果若干年后世界十強企業當中有中國企業,我想一定是華為。

通過這些年的發展,華為幾乎在管理的各領域,如企業文化、人力資源管理、股權激勵、研發管理、戰略管理、市場營銷、企業國際化都探索出了非常成熟的體系和模式,為我們中小企業樹立了一個非常好的學習典范。我相信通過吳老師今天的分享,我們一定可以從當下中國最具實力公司身上,學到非常多可借鑒的、有價值的東西。

吳春波教授

接下來,華為公司高級管理顧問、組織與人力資源研究所首任所長吳春波教授帶來了《華為沒有秘密——對華為文化、管理與機制的探討》主題分享,以下為內容精要:

01 華為的成長:發揚烏龜精神 ,超越龍飛船

首先,我有一個基本的觀點:現在的華為學不來。學華為的今天,不如學華為的過去,尋找華為的成長邏輯,尋找華為在成長路上堅守的一些東西,看華為在不同階段有哪些思考、做了什么,這對我們的企業發展更具意義。

1987年,華為在深圳南山區蛇口附近的一棟居民樓注冊成立了。從民居樓,到租賃寫字樓,再到如今的最美工業園。這顯然是一條緩慢的發展之路,并且充滿了苦難,但苦難也造就了華為。

一個公司和一個人一樣,一旦走順了并不是好事,因為有了苦難,你的抗壓能力才強。有了苦難,你經歷才多。有人問任正非為什么你這么厲害?任正非的回答就是這么一句話:因為我比你經受的苦難多。苦難造就偉大,如今我們遇到的挫折真的沒有什么,華為就這么慘過,我們的起步肯定比華為當年的起步好。如果任正非是富二代、官二代創業,我想華為不會走到今天,正是因為他對苦難的理解,經受的苦難,才造就了華為的今天。

很多人說華為是互聯網時代轉型最成功的企業。但是在我看來,華為并沒有轉型。它就是始終如一地發揚了烏龜精神,一程接一程地爬行。華為從未想過要去找風口,試圖飛起來,也從未幻想過要長出一雙隱形的翅膀,只是高昂著頭,緊貼著地面,認清目標,不忘初心,堅守自己,堅守自己的選擇,經得起誘惑,耐得住寂寞,像一只烏龜,在自己選擇領域堅定的走下去。

華為的最偉大之處就是等得急。我們很多企業太著急了,老覺得別人跑那么快,試圖彎道超車,通過上市、重組、兼并找尋發展捷徑。而華為不是,華為給自己定了紀律,在自己的領域上堅定的走下去,走著走著縮短了跟競爭對手的距離,走著走著跟競爭對手肩并肩,走著走著前面沒有人了,這就是前年任總在大會堂上講的華為進入“無人區”,這是很牛的一個概念,華為怎么進入無人區的?就是一步一步的爬,華為剛成立的時候就像一只烏龜,慢慢的爬,爬到城里以及核心城市,然后爬到全球,現在在全世界177個國家和地區有自己的銷售機構,為全世界的幾十億人口提供服務。怎么走到今天的?就是這么爬過來的。

華為超越競爭對手都是在爬坡的時候,不是拐大彎,不是把競爭對手引進泥潭,靠實力超越。實力是厚積薄發,沒有前期的積累,你憑什么超越別人?

泰山管理論壇
企業家認真聆聽吳春波教授分享

02 華為的特質:厚積薄發,血性向前

華為骨子里的特質是什么?我認為可以用兩種植物來代表華為的AB面,A面是薇甘菊,B面則是尖毛草。

A面:薇甘菊的血性

正像在原始雨林中,一顆種子落了地,就開始拼命地生長,攫取大地的養分。因為殘酷的生存現實告訴它們:95%的陽光與95%的雨水都被那些先生先長者壟斷了,要想取得生長的基本條件,它們別無選擇,別無借口:向著陽光,向著雨水,向上而生。否則便沒有未來,沒有明天,只能出局。

薇甘菊是一種雜草,有著極強的生命力,只需要很少的水和養分就能迅速成長,搶奪其他植物的資源,擴展自己的生長空間,這種霸氣的成長方式,使得它被稱為“植物殺手”。

薇甘菊的精神是什么?我總結了兩個字,血性。對于企業而言,發展是硬道理,長大是硬道理,軍人出身的任正非認為華為就應該有這樣的霸氣與血性,面對強敵,毫不畏懼退縮,敢于亮劍。

華為

B面:尖毛草的理性

華為在市場上攻城略地,需要有薇甘菊的血性與霸氣,但在另一方面,華為還有著尖毛草的理性,有著與尖毛草一樣,強大的“倒生長”能力。

尖毛草自成長初期,只有一寸多高,孤寂地看眼前其他野草瘋長。但實際上,它從未停止過生長,在漫長的半年中,尖毛草根系生長可達28米!當雨季來臨,尖毛草便切換成長模式,瘋狂向上生長,一天可長0.5米,在短短幾天的時間里,一下子就長成了“草地之王”。

當別的野草在瘋狂生長的時候,尖毛草緊貼地面不動,默默積蓄力量,等待時機。一旦機會來臨,則當仁不讓,持續發力。彎道超越,難免有機會主義的嫌疑,真正的超越,不是在等待競爭對手的喘息或者是行業的“季節”更迭,也不是依靠對手的疏漏,或者是用陰暗的伎倆,將競爭對手引入泥潭來實現的超越,而是建立在實力提升基礎之上的超越。

華為的成長模式與尖毛草一樣:聚焦、堅韌、沉靜、內斂。在成長初期,抵制誘惑,穩打基礎、積蓄力量。當機遇來臨時,順勢而為,從“倒生長模式”開始向正生長轉化,釋放能量,實現反周期成長。

03 華為的生存:強調狼性文化

2001年,任正非發表《華為的冬天》,他把狼性文化定義為偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則,讓公眾首次認識了華為的狼性文化。

吳春波教授指出,很多人用狼性文化來概括華為的企業文化這顯然是不夠全面的,華為的企業文化包含諸多方面,華為之所以強調狼性,是因為狼性,是企業的生存之本。

吳春波教授

吳春波教授總結華為的狼性文化為以下三點:

1.敏銳的嗅覺:永遠以客戶為中心。

2.不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。

3.群體奮斗的意識。

許多企業倒下,常常是因為對客戶傲慢,但華為一直秉承的基本原則是:永遠做乙方,永遠以乙方的心態面對大大小小的客戶。對自己的客戶保持敬畏之心。

在華為,全員永遠追求屁股對著老板、眼睛盯著客戶,感知客戶、市場的變化,一旦聞到肉味、看到機會本能撲上,這就是本能的進攻,不開會、不討論、不溝通。

此外,如何使隊伍不墮落、不懈怠,保持狼性和奮斗精神,華為有自己的一套批判精神。

在任正非看來,自我批判不是為批判而批判,也不是為全盤否定的批判,而是為優化和建設而批判,總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。

除了一群有狼性的員工,華為更有一只不老的頭狼。1944年出生的任正非如今已經74歲,但是他依舊狼性不變,一年200多天在一線市場,在客戶身邊。任正非曾言:“我若貪生怕死,何來讓你們去英勇奮斗!”榜樣的力量是無窮的,領導以身作則,自然會鑄就一支鐵軍。我們的民族需要奮斗精神,我們的企業需要奮斗精神,唯有奮斗,才有未來!

04 華為在堅守什么?

多年以來,華為在堅守什么?吳春波教授總結為以下七點:

一、實事求是:管理是真正的核心競爭力

實事求是是核心,任何事情都有邏輯,都有規律。我們要了解這些內部聯系,把握這些邏輯,掌握這些規律,這樣做起事我們可能會少走一些彎路。松下幸之助講經營之道,就是“下雨打傘”,任正非講的則是“豆腐還是豆腐,汽車還是汽車”。比如說華為的戰略,只有三個字:活下去。活下去才有明天,才有機會。

所以,不管是什么商業模式,還是要回歸到這些最基本的層面上去思考。如果偏離了這些東西,企業成長就要付出更多的成本,經歷更多的彎路。

二、水滴石穿:力出一孔,利出一孔

“力出一孔”指的是價值創造,“利出一孔”和價值評價、價值分配相關。我一直認為,價值創造、價值評價和價值分配的良性循環,是華為的一個發動機,可以輸出巨大的能量,來影響這幫人,改變這幫人,激勵這幫人,當然也在約束這幫人,使這幫人不懈的奮斗。

三、殺雞用牛刀:壓強原則

華為的戰略特征其實概括出來就是壓強。從概率論的角度來看,專注押賭一個比四面出擊地押賭賺得更多,長期單一押注比短期分散押注要賺得多。這是企業與人為什么要專注、聚焦、堅持與執著的理由,也是區分偉大和平庸的標志。在現實中,人的貪婪,往往經不住這些誘惑,耐不住寂寞,聰明摧毀了常識,著急替代了奮斗。等不及那就是賭一把。但華為的這種專注,始終如一。

泰山管理論壇

四、天道酬勤

在華為,強調過程更勝于結果。如果整天盯著結果,我們有時候就等不及,有時候就亂了方寸,有時候就可能會不擇手段,有時候就可能會走錯路。其實厚積薄發,就是中國人老話講的“種瓜得瓜,種豆得豆”,種下什么,收獲什么,這就是“天道酬勤”。我們做到了,我們投入到了,其他的別管了,交給老天爺,只要你堅守了,老天不會虧待你,會給你一個滿意的答案。

五、傻人有傻福:阿甘精神

中國人講傻人有傻福,而任總最欣賞的兩個人是阿甘和許三多。這種傻其實和管理是相關的,是管理對于員工的一個導向。一個人、一個企業不能富得太快了。阿甘精神是什么,就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦干。任正非認為華為就是最典型的阿甘。中國社會聰明人太多了,但是華為的聰明人加上一個傻的價值觀,我覺得成功的可能性更大。看起來有點另類,但這種“傻”最終得到了回報,中國的老話從來沒有講聰明人有福氣,都是說傻人有傻福。

六、近朱者赤:用最優秀的人去培養更優秀的人,把喜羊羊變成大灰狼

中國最豐富的資源就是人力資源,聰明、廉價、勤奮,數量眾多。華為就是靠著一幫中國人,走到今天的,但是問題在于怎樣管理這些人?我覺得華為做到了一點就是,把喜羊羊變成了大灰狼,把這幫青年知識分子變成戰士。

但是我們很多企業,實際上都是把大灰狼變成了喜羊羊。剛畢業的學生,滿腔熱血,想大展身手,最后環境、條件、機制、評價體系,導致大家都變成喜羊羊了。所以最可怕的就是這種基因變異,這種新員工對企業文化的稀釋。

一群喜羊羊沒法和大灰狼競爭的,結局是很清晰的。所以管理的任務就是怎么改變、怎么影響這一群熱血青年。如果我們是一群羊,就別喊口號了,別搞什么轉型了,因為缺乏血性一切目標都將是空中樓閣、鏡花水月。

這是華為要面對的問題,華為80后員工所占的比重已經超過了60%,將近70%。這幫新來的人還能認同華為的文化嗎?他們帶著各自的價值觀進入華為,是否會認同華為的文化?是否會污染華為的文化?是否會背叛華為的文化?華為的文化還能夠持續多久,能保持清新不被左右,這可能是華為要面臨的一個挑戰。蓬生麻中,不扶而直,但麻可能被蓬攪亂,所以任總講:用最優秀的人去培養更優秀的人,用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。

七、低做堰,深淘灘:對自己的企業狠一點,讓利益相關者共享企業成功

李冰父子治水要訣:深淘灘,低作堰,逢正抽心,拐彎截角。任總在交談的時候,傳遞給人一種思想,就是深淘灘低作堰,很重要的信息實際上就是對自己狠一點,對自己的企業要驅趕前進,但是又重視共享經濟,讓客戶、供應商和利益相關者,共享公司的成功。

05 華為的未來:還能走多久?走多遠?

經常有人問我:華為的未來能怎么樣?能走多遠?我們不是算命先生,沒有辦法算。但是,任正非提出華為未來勝利的保障,主要取決于以下三點。

第一,要形成一個堅強、有力的領導集團,但這個核心集團要聽得進批評。

第二,要有嚴格、有序的制度和規則,這個制度與規則是進取的;在華為,制度和規則高于一切,即使是任正非也不能破壞,他強調要讓制度和規則去守望企業發展。

第三,要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體,這個群體的特征是善于學習。一個公司不學習,將失去前進的動力。

任正非曾言:做到這三點,華為除了勝利,無路可走。

“人們總是崇尚偉大,但當他們看到偉大的面目時,卻卻步了。”想要追求偉大,必須聚焦,必須投入,必須做好付出的準備。很多人在仰望星空,等待餡餅,結果卻落入到地面的陷阱中去了。大機會時代,千萬不要機會主義。堅持自我批判,惶者生存,保持危機感;保持開放的學習態度,對標優秀者,不斷學習,不懈奮斗。華為沒有秘密,任正非沒有密碼。

華為就是這樣一個通過奮斗走上事業巔峰的企業。華為的成功或許不可復制,但是華為的經營管理智慧卻值得每一位企業管理者思考,學習。

泰山管理論壇

本屆泰山管理論壇的圓滿舉辦,一方面使參會的各位學生、校友、企業管理者和特邀嘉賓更為深入的了解了華為的發展歷史與企業文化,明晰了華為持續發展的內在動力機制和背后的成長邏輯;另一方面,也對參會企業家的個人成長與企業管理,有著深刻的學習價值和借鑒意義,獲得了參會企業家的一致認可。


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